Fui promovido. E agora?

Depois da euforia, vêm a desorientação e a insegurança. Como o felizardo promovido faz a transição à chefia?

 

Pergunte a qualquer executivo sobre a sua primeira promoção, e como foi ascender à chefia. Você provavelmente vai ouvir relatos de noites em claro, suores frios e desorientação. De acordo com especialistas em gestão, o novo chefe até então não sabia o quão diferente a chefia era do trabalho individual. Acostumados com alto desempenho, eficiência e atitude proativa pessoais, os executivos neófitos custam a se adaptar à nova realidade: a de que, dali em diante, vão ter de lidar e trabalhar com pessoas de desempenhos e atitudes diversas. A carreira-solo corria na velocidade de uma Ferrari.

 

Dali em diante, a chefia em muitas horas lembrará um pesado caminhão de carga.

É um rito de passagem, marcante à carreira. “Executivos são irrevogavelmente moldados pelas primeiras posições de gerência que ocupam. Décadas depois, ainda lembram dos primeiros meses como uma experiência transformadora”, escreve Linda A. Hill em Aprender a Ser Gestor – O Que Precisa para Construir uma Carreira de Sucesso na Área da Gestão. Linda salienta que não faltam armadilhas no novo caminho. A primeira descoberta do gestor recém-promovido é a de que “autoridade” emana de qualquer coisa, menos do novo crachá. “Não existe autoridade formal, ela tem de ser construída”, diz Linda, professora da Harvard Business School. Porém, como garante a especialista em RH Roberta Matuson, é deste desafio que nasce a grande oportunidade da liderança carismática e benquista. “Quanto mais talentoso o funcionário, mais chance ele tem de ser insubordinado. Porém, quando o novo gestor sintoniza com o talento, surge uma poderosa sinergia”, diz Roberta, que em janeiro lançará um livro dedicado ao tema. “Você vive numa teia de relacionamentos com outras pessoas, cujas demandas muitas vezes podem estar em conflito com as suas. Aprenda a lidar com isso”, acrescenta Linda.

O pior que um gestor pode fazer é micro- gerenciar. 


Para engajar a equipe, aprenda a delegar

Um perigo ao neófito é a tentação ao controle. “A pior coisa que o gestor pode fazer é tentar microgerenciar”, diz Roberta. Em vez de tentar controlar a equipe, melhor induzi-la ao comprometimento. Para isso, deve-se aprender a delegar. “Não tente fazer com que a equipe aja do seu jeito particular. O melhor é insistir na clareza de objetivos, e em que todos sejam corresponsáveis”, diz Linda Hill.

 

“O gestor deve medir o seu pessoal por resultados, e não por presença na sala”, acrescenta Roberta. Muitos gestores gostam de ter a equipe sempre à sua volta, pronta para servi-los. Mas isso não é sinônimo de bom desempenho. Aliás, pode criar um vício de cultura. “Em pouco tempo, os subordinados sacam essa característica do chefe. Cria-se um ambiente ruim com isso”, diz Roberta. Responsabilidade pessoal não é o mesmo que subserviência.

A outra “casca de banana” surge no caminho do novo gestor quando ele busca apoio entre os antigos colegas preferidos. É um erro. “O gestor não deve fazer diferença entre os membros da equipe”, nota Linda Hill. Fazer distinção entre os profissionais do time pode gerar animosidades, e acabar envenenando o clima no escritório. Por fim, deve-se fazer distinção entre amizade e profissionalismo. Um exemplo construtivo é o do CEO Kasper Rorsted, da alemã Henkel. “A primeira coisa que eu aprendi como chefe é que tinha de ser amigável com todos, mas não mais ‘amigo’”, disse Rorsted ao jornal New York Times. “Eu tive de demitir um subordinado, até então meu colega de sala. Foi assim que terminou, quando eu era jovem, a minha lua de mel com a promoção”, diz ele. A vida é mais solitária no topo. É um fato com o qual os novos gestores vão ter de lidar, mais cedo ou mais tarde.

 

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